自從我提出“小采購”（見 "小采購"難在忘卻）、“大采購”的一說以來，經常有人說，我手下幾十號人，每年采購成百億元，公司花的每一分錢都是經過我們采購部，你還說我們是“小采購”？

其實“大采購”與“小采購”的區別不在于花了多少錢，或者錢是否是經過采購的手，而在于采購在做什么事、增加什么價值。

“小采購”沉溺于事務層面的訂單管理，詢價、下單、跟單、催貨、驗收、付款，圍繞訂單 轉。“大采購”側重戰略層面的關系管理，對內理順與客戶部門的關系、通過理順需求來管理供給；對外選擇、管理合適的供應商，通過確保供應商的總體績效而解 決訂單層的問題。“小采購”是內向的，局限在采購部門，以被動執行為主；“大采購”是外向的，介入跨部門業務，積極影響需求計劃。“小采購”是部門指標下 的價格導向，“大采購”是公司目標下的總成本導向。不難看出，“小采購”和“大采購”在做不同層面的事，對公司的價值自然不同。

那么，如何從“小采購”過渡到“大采購”呢？

第一是人才先行。你沒法靠“小采購”的人做“大采 購”的事：他們達不到那水平。你要么得培訓，要么得招聘。十年前我剛從MBA畢業的時候，被硅谷的一個高科技公司招聘。當時該公司正處于從“小采購”向 “大采購”的過渡階段。采購的老總經常說，說公司花兩倍的成本，招你們這幫MBA來，就是要你們做更高層次的事。這位老總還全面培訓員工，凡是采購經理和 采購員都得通過供應管理協會的認證�，F在，這個公司在采購和供應鏈管理上的佼佼者。Tom Linton在LG電子擔任首席采購官期間，LG成為全球“注冊采購經理”密度最高的公司，也看得出他對培訓的重視。

第二是增加技術力量。采購的成功，很大程度上取決于 是否能有效幫助和管理設計部門。采購看上去是個文科行業，其實技術性很強，例如計算目標成本，你得懂材料、懂生產、懂設計；再如評估、選擇供應商、解決質 量問題，你得懂技術、懂生產管理、懂質量控制。采購沒有自己的技術力量，就只能依靠設計部門，那就自然淪為設計部門的小跟班，不可能跟設計部門平等對話， 哪能積極影響、管理設計部門，采購的最大內部客戶呢？上面說到的這個硅谷公司，十年間采購工程師的人數翻了三倍多，擁有足夠的技術力量，一方面能擺平供應 商有關的技術問題，減輕了設計部門的負擔；另一方面也能制衡設計，確保設計優化�？梢哉f，技術力量對內是管理內部客戶、對外是管理供應商的關鍵。

第三是采用信息技術，把采購人員從瑣碎的交易業務中解放出來。 硅谷有一個高科技公司，十多年前還在用傳真給供應商發訂單，訂單的確認、交期、支付都是人工操作，一幫采購員整天疲于奔命，訂單處理都做不完，哪有精力來 管理內部客戶、提高供應商整體績效呢？自從該公司建立網上供應商平臺以來，訂單操作都上了網、自動化了，采購員只處理那些例外，有更多的精力處理供應商層 面的事，采購部門的績效大幅提升。我這幾年經常拜訪一些大型本土企業，發現他們的員工，特別是管理層，習慣性地加班加點，忙什么？整理數據、匯總報表唄。 他們也知道“大采購”的價值，知道選擇供應商、管理內部客戶的重要性，但實在是心有余而力不足。分散、陳舊的信息系統不改變，這些公司的采購注定在“小采 購”的泥淖里繼續打滾