國內企業對業務員管理大多采用“放養”方式。分散到各地市場，一人負責一片區域。或大或小，或貧瘠或富庶，但在自己的一畝三分地里，業務員“一腳踢”，事無巨細都要管。人人都是諸侯，個個列土封疆。一般有兩種形式：
常駐各地分公司或辦事處的業務員，戲稱自己被“完全放養”。一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數機會，基本上就扎根于當地。有人甚至是今天招來，明天就下放到了市場。有時還會出現除了直接上司，公司里無人認識，回總部都不讓進門的怪事。
每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養”。月初從總部出發，寫好了計劃、帶著任務下去，直到月末才回來，一般出差天數每月也要在20天以上。在市場上，成千上萬的業務員就是如此勞碌奔波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過習以為常的事未必就是正確的，關于業務人員的管理，我們應該有更深層次的思考。
企業的困惑：業務員價值何在？
一位企業老總向筆者談過他的困惑。“營銷總監天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來。總說競爭對手又招了多少業務員，逼著公司增派人手。每次都是老一套，聽得耳朵都出繭子了。”“就是現在這幾十個人，我還覺得多了呢。業務員在市場上既有睡大覺的也有游山玩水的，有的區域長期空缺業務員，代理商也賣得很好。我看業務員沒他們說的那么大價值，少用幾個完全可以”。
這種想法其實并非個案，企業在市場上沒有業務員不行，人多了又覺得浪費。業務人員人吃馬嚼的，一人一年要好幾萬的費用。如果有個百八十人的，近千萬的利潤就不見了，這著實讓企業心疼。最關鍵的，是業務人員的價值比較模糊。在外地“放養”的業務員，各自為戰、脫離企業視線，他們做了什么，對業績有何直接幫助，企業知之不詳。即使區域銷量有所增長，那也可能是多種因素共同作用的結果。在企業看來，產品、價格、技術含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻似乎比業務人員的微觀努力價值更高。
管理干部的困惑：銷量怎么上不來？
業務員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。防業務員甚于防賊。怕他們不出工，實行座機報到。業務員到了一個地區，必須用代理商的本地電話打回總部證明。免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；怕他們出工不出力，建立市場日志。每天的工作要詳細的寫下來，以備公司檢查。免得他們走馬觀花，應付了事；怕他們出工出力不出業績，搞了一系列的評比與獎勵。每月下發一大堆計劃與表格，考核指標多如牛毛。但即使這樣，銷量增長還是不如人意。讓管理干部奇怪的是，該管的地方都管到了呀，看著兄弟們也都挺賣力的，怎么結果就是不理想？
業務人員的困惑：我們究竟學到了什么？
走出校門直接應聘做了業務員，后半輩子就算廢了。這是某些老業務員多年后的感慨。在市場上混幾年，好的沒學到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了一點。年輕的業務人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶，不學“壞”有時就過不了關。在外地“放養”的業務員，多數都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學什么樣。雖然或多或少可以學到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。而且由于長期偏安于某一區域，對全國市場、對行業走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業績增長慢慢變得束手無策。多少年下來，業務人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學到什么？個人的前途與出路在哪里？
“放養”之害：業務員價值混淆
造成上述諸多困惑的原因，就在于對業務人員的價值缺乏系統了解。業務人員日常工作看起來千頭萬緒，但實際上無非三方面內容。
?初級價值——“服務員”工作：工作重點是服務，包括宣講廠家產品與政策；為渠道報銷促銷、裝修等各種費用；協調物流提貨、協助售后服務、收集市場信息等。
?中級價值——“管理員”工作：工作重點是管理，包括終端招商，建設企業渠道網絡；防止竄貨，執行公司管理規定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監督費用投入，落實公司獎罰政策等。
?高級價值——“教練員”工作：工作重點是創新與指導，包括促銷活動方法上的創新、渠道建設方式上的創新、市場管理內容上的創新等。
實際上，這三類工作給企業帶來的價值是大不相同的，越往后價值越大。但當業務人員處于被“放養”狀態時，由于每個人都各有一塊領地。小到一個地級市，大到幾個省一個大區，沒有人能夠幫你，這三類工作常常集于一身。 “服務、管理、指導”一個都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導致工作重點不突出，明顯缺乏主攻方向。干的事不擅長，擅長的事沒時間干。
抽樣調查表明，一名在市場上本應體現高級價值的大區經理，其工作時間往往60%都被消耗在基礎的服務型工作中，超過30%的時間被日常管理占據，只有不到10%的時間能用于考慮市場創新發展。
更為嚴重的是，那些初入企業、還不了解市場的“新兵蛋子”，服務還沒做好就參與到市場管理之中，導致越管越亂；那些只會日常管理不能實戰創新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當了渠道的一線教練員，導致越指揮業績越差。所有人都處于低產出，甚至是負產出狀態。
在中國營銷傳統管理方式中，企業把上述三類不同性質的工作不加區分、一骨腦兒壓在所有業務員身上。對業務人員的“混合使用”，導致企業市場產出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當官、個個干不好。給業務員強加全方位職責的后果，是企業、管理干部、業務人員三者都嘗到了效率低下帶來的苦果。
高效使用業務員: 學會“三 級分類原則”
與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。簡單講，就是對業務人員各取所長，形成專業化分工，提高總體效率。根據業務人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采用“三 級分類原則”。
初級業務員——牛型，主要從事服務類工作，對業務員個人能力要求不高，關鍵看其工作態度。服務類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業務員。
中級業務員——魚型，主要從事管理類工作，對個人能力要求較高，關鍵看其工作經驗。管理類工作做得好的，大多經過多年實戰，協調能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業務員。
高級業務員—鷹型，主要從事創新指導工作，對個人能力要求很高，關鍵看其創新能力。指導性工作做得好的，大多經過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發現問題、積極行動能夠解決問題。
使用業務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。
具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區舊有模式。“塊塊化”按區域，“條條化”則按職能。業務人員全部由營銷部門統一使用，不再分區域，而是依據其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰斗分隊。
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